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◆ 一つ前で採用面接時の話をいたしました。企業にとって採用にかかる費用はばかになりませんよね。しかも、せっかく採用したのにすぐに辞めてしまう・・なんてことになっては困りものです。
というわけで、前回の続編のような形で「では、その採用した方々をどうしたら上手く定着させられるか？」ということを考えてみたいと思います。
１．「採用８割」
前回のお話にも関係する部分です。
「どれだけ定着し、自社に愛着を持って長く働いていただけるか」は、ほとんど採用の時点で決まるのだと思います。
当たり前の話かもしれませんが、①募集時に自社の仕事と相性のいい方々を集めて選ぶこと。②採用時に自社のことをよく知ってもらい、好きになってもらうこと。が肝要です。
「優秀な人より、相性がいい人」を選ぶのがポイントです。中小企業の場合、会社とは社長そのものですから、相性がいいか悪いかは社長自身が面接を行うことによって選別ができるかと思います。
むしろ、学力や前職での実績がよいからというだけで採用してしまうと、「相性が悪い」場合に、なまじ優秀なだけに、不満分子となったときの悪影響も大となります。
それから、上記②のためには、前提として「会社そのものが魅力的でないとダメ」ですよね。いい人を採用しようとすれば、まず会社の方針がしっかりしていて、現有の社員さんが毎日活き活きと働いていることが必要不可欠です。
一例をあげます。
募集の広告などを出す際に、「自社がどのような仕事をしていて、どのような人材を求めているかについて深く突っ込んで、なるべく具体的に記載する」ようにします。
こうすることによって、面接などに集まってきた段階で、すでにある程度絞り込まれています。応募者は多ければ多いほどいいのではなく、その段階でいい意味での少数精鋭だったほうが、採用効率がいいですし、コスト的にも安く済みますよね。
２．配属後の的確なフォロー
新しく入社した方が定着しない主な理由は、①仕事そのものが合わない、②職場の人間関係がうまくいかない、③現実とのギャップに苦しみ目標や夢を見失う、ということではないでしょうか。
①については、面接などの際に前述のようなことができていて、適材適所に配属をすればある程度防げます。②については、配属予定部署の方々とご本人との人間的"相性"をよく見極めなくてはなりませんね。
③が会社側の対策としては一番難しいと思われます。あらかじめ仕事に対するイメージはつかんでいたとしても、やはり自分でその仕事を体験してみないと分からないものですし、各職場のやり方次第では自分の仕事に意義を見いだせなくなってしまいます。
「こんなはずではなかった・・」などと思われてしまう前に的確にフォローしてあげることが必要です。
今から行う仕事は何のためにやるのか、なぜ君に任せるのか、どういう形で会社のあるいは社会のためになるのかなどということをきちんと説明した上で仕事をしてもらうようにするのがいいと思います。
これが、次に述べる「育成」ということに関わってきます。
３．「育成」なくして「指導」なし
入社後には一定期間の「社員研修」を行うのを前提として、重要なのは実際の配属後の教育の仕方です。どんな職場にも"教えたがり"がいれば"何も教えようとしない"人もいます。個人的な方針はさておき、やみくもにやたらと教えまくっても、本人は混乱するばかりで意味がありません。
「指導」の前には「育成」をする必要があります。つまり、何かを教える前に本人が自然とやる気になるような自立型姿勢を身につけてもらわなければいけません。人はやる気になってはじめて他人の話を聞き、教えられたことを行動に移すようになるのです。「育成」がきちんとできていないと、どんな「指導」も無駄になってしまいます。
さて、その育成の方法ですが、一番効果的なのは「自ら実践して見せる」ことです。子供が親の背中を見て育つのとおなじ理論です。
まずは、教える側が日々輝いて仕事を楽しんでいる姿を見せていかなければなりません。「このような先輩や上司になれたらいいな」と思わなければ、自主的に仕事には励みませんし、何を教えても意味がありません。
よく「今年の新人は出来が悪い」とか「ウチの部下は全く言うことを聞かない」などと言っている人を見かけますが、それは自分自身の育成・指導力のなさを公言しているのと同じで、とても恥ずかしいことだと思いますがいかがでしょうか。
～私はよく「人財」という言葉を使います。人は単なる人材ではなく「会社にとっての宝」だという意味です。
人が人を育て、人が会社を育て、真に社会に貢献できる会社となっていくのだと思います。～
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